Tại sao thất bại hay thành công trong chuyển đổi số?

Lập luận đầu tiên rất đơn giản: không có vị trí nào tốt hơn với công nghệ mới là một đơn vị mới gia nhập thị trường. Về bản chất sự đổi mới hàm ý là những khả năng hiện tại không còn giá trị, về mặt công nghệ, tổ chức hoặc thị trường ngách. Thị trường mới theo quy luật mới, với công nghệ mới thì người thay đổi luật chơi (game changer) có lợi thế hơn. Lấy ví dụ như những người thợ đồng hồ Thụy Sĩ. Họ đã rất giỏi về đồng hồ cơ, nhưng khi công nghệ đồng hồ kỹ thuật số mới xuất hiện, các chuyên môn đó trở nên vô dụng. Họ không thể có vị trí tốt như Casio hay Apple Watch.

Thứ hai, các công ty trong ngành thực sự chưa thể thấy được giá trị của những đổi mới mới, và mất một thời gian dài khó khăn để thích nghi. Điều đã giúp ta thành công trong quá khứ và hiện tại, thứ gọi là năng lực cốt lõi, trở nên cứng nhắc và là rào cản chính để ta thay đổi khi ngành công nghiệp thay đổi, bởi vì ta không muốn thực hiện thay đổi.

Hãy lấy ví dụ của Borders. Họ thực hiện đầu tư lớn vào các cửa hàng trên khắp Bắc Mỹ để cạnh tranh với Barnes & Noble - đối thủ chính khi đó trong các chuỗi cửa hàng, khi Borders chiếm tới 70% thị phần. Có lẽ họ đã rất cân nhắc và sai lầm khi bỏ tiền vào mở rộng các cửa hàng thay vì chi cho kinh doanh trực tuyến. Ngoài ra, họ outsource toàn bộ việc bán trực tuyến cho Amazon nên khi vào trang web của họ, người mua sẽ được chuyển tới Amazon.com. 

Tới đây mình chợt nhớ tới chuỗi Vinmart+ được mở ra ồ ạt cách đây chừng 2-3 năm, không biết Vingroup nhiều tiền nên không bị "khó" khi phải san sẻ giữa Adayroi với Vinmart+, hay lúc đó thị trường chưa sẵn sàng cho đột phá Ecommerce, và hiện tại tình hình trong mảng Ecommerce và bán lẻ thế nào?

Trong bài viết How Kodak Failed, tác giả có kể rằng Steve Sasson, kỹ thuật viên của Kodak, người sáng chế ra chiếc máy quay số đầu tiên năm 1975, đã mô tả khoảnh khắc mà công ty phản hồi với sáng chế của ông: "Nhưng mà máy ảnh này không có phim, đáng yêu đấy, nhưng anh đừng nói với ai nhé!" (But it was filmless photography, so management’s reaction was, ‘that’s cute—but don’t tell anyone about it.) Sự chối bỏ xu hướng của Kodak kéo dài tới cả mấy thập kỷ. Dù George Eastman, nhà sáng lập của Kodak đã hai lần ứng dụng các công nghệ phim đột phá, ban lãnh đạo những năm 1980-90 không sẵn lòng cân nhắc công nghệ số thay cho phim. Trong nhiều năm họ vẫn coi cốt lõi của Kodak là hóa chất, trong đó hóa chất trong xử lý ảnh là một ngành.

General Motors, vào những năm 1980, đã đầu tư nghiên cứu để tạo ra những chiếc xe nhỏ, tiết kiệm năng lượng để phản pháo với các đối thủ cạnh tranh từ Nhật Bản như Toyota và Honda. Mẫu xe đầu tiên họ tạo ra là Saturn đã được đưa ra thị trường năm 1990 và gặt hái được những thành công nhất định. Năm 1996, số lượng đơn hàng còn vượt cả khả năng sản xuất của Saturn. Vậy nhưng các năm sau đó, Saturn không có nhiều cải tiến và dường như ngày càng tệ hơn. Nhiều người phỏng đoán đó là cuộc chiến chính trị nội bộ. Roger Smith, CEO khi đó rời đi sau khi Saturn ra mắt, và đứa con đẻ của ông sớm mồ côi. Tin đồn rằng các lãnh đạo phòng ban khác của GM than phiền rằng Saturn ngốn mất quá nhiều nguồn lực dành cho các thương hiệu tên tuổi khác của GM, và đầu tư vào Saturn ngày càng cạn kiệt. Saturn không thể có cải tiến các sản phẩm trong các năm tiếp theo cũng như đầu tư các nguồn lực hỗ trợ cho việc bán hàng. 

Trong một số trường hợp, các công ty có thể đơn giản là chọn không thay đổi? Có thể đó là sự cân bằng hóc hiểm giữa các năng lực dài hạn mà họ cần, với những lợi thế ngắn hạn mà họ có? Có lẽ họ lo lắng về việc ăn lẹm vào các sản phẩm hiện có? 

Blockbuster là một ví dụ. Carl Icon, điều hành/ nhà đầu tư, lập luận rằng Blockbuster không nên cố gắng biến đổi thành một doanh nghiệp streaming trực tuyến. Họ không có năng lực về mảng này. Tốt hơn, họ nên đổ nguồn lực của mình vào con bò sữa đem lại nguồn tiền hiện có, đó là cửa hàng bán lẻ, cho đến khi họ phá sản. Việc này rất khó cho các công ty, nhưng có thể là phản ứng hợp lý nhất khi bị đột phá.

Hãy cùng lật lại vấn đề và tìm hiểu thêm các doanh nghiệp trong ngành đã thành công. Điều gì giúp họ sống sót và phát triển thậm chí mạnh mẽ hơn sau mỗi đột phá?  

Đầu tiên, sự đổi mới đòi hỏi vốn và chuyên môn sâu rộng. Sáng tạo có thể cần R&D (nghiên cứu phát triển) và những công ty lớn trong ngành có lợi thế để đầu tư và công ty nhỏ mới tham gia còn hạn chế. Ví dụ như IBM và công nghệ Watson. Họ đã chuyển đổi cuối những năm 1980, đầu 1990, từ nhà sản xuất máy tính phần cứng sang công ty phân tích kinh doanh, thúc đẩy công nghệ số cấp cao hơn như trí tuệ nhân tạo. Họ có thể tận dụng lợi thế công nghệ vốn có được bồi đắp qua nhiều thập kỷ và tiếp cận mảng mới hấp dẫn, hứa hẹn với năng lực về R&D và chi nhiều hơn cho marketing.

Nhiều khi khách hàng thấy an tâm và tin tưởng những thương hiệu có uy tín hơn là các công ty nhỏ mới nổi lên. Có thể họ không muốn thử những thứ mới, hay họ cũng muốn những sản phẩm mới, thị trường mới, nhưng từ những tên tuổi đã được đảm bảo. Cách mà BMW và Volvo đang đầu tư vào xe chạy điện chẳng hạn (electronic cars). Có thể họ không được nổi và có lịch sử như Tesla, nhưng tên tuổi uy tín của họ rõ ràng có lợi thế khi họ bước vào các mảng mới. 

Điều thứ ba, đôi khi các công ty trong ngànhtận dụng một số tài nguyên hoặc khả năng bổ sung nhằm củng cố cho thế mạnh của mình. Nikon thực hiện chuyển đổi sang kỹ thuật số bằng cách nhấn mạnh năng lực về ống kính của mình. Nikon tận dụng thế mạnh bổ sung của mình khi hiểu rõ các thấu kính (lens) sẽ tồn tại hay biến đổi ra sao khi quá trình chuyển đổi này diễn ra. Với BMW, có lẽ là khả năng dịch vụ sản xuất cho phép họ tồn tại và phát triển mạnh trong một thế giới của xe tự lái và xe điện là cách tận dụng khả năng hiện có để thành công trong thị trường mới.

Điều thứ tư và cuối cùng là năng lực năng động hay khả năng linh hoạt. Về bản chất, đó là  khả năng điều chỉnh để thay đổi điều kiện kinh doanh. Ví dụ nguyên mẫu trong những năm gần đây là Apple. Apple là người tiên phong trong máy nghe nhạc kỹ thuật số, điện thoại thông minh và tất nhiên cả iPad. Nếu bạn đọc kỹ về Apple thì cũng biết giai đoạn Apple chủ yếu sản xuất máy tính cá nhân, như Apple II, Macintosh, và các dòng Power Mac, nhưng doanh số và thị phần sụt giảm nghiêm trọng trong những năm 1990. Steve Jobs bị sa thải năm 1985 và quay trở lại năm 1996 sau khi công ty của ông (NeXT) được mua lại bởi Apple. Chính khả năng linh hoạt và thích ứng đã giúp Apple (với sự lãnh đạo của Steve Jobs) áp dụng quan điểm mới về sản phẩm dễ nhận diện và thiết kế đơn giản với sự ra đời iMac năm 1998. Apple đã tái tạo chính mình để đối mặt và thành công trong thị trường số.

Trên đây là một số tổng kết về nguyên nhân cho thất bại của nhiều công ty và cả những nền tảng cho thành công của các đơn vị trong ngành trong chuyển đổi số. Còn có những nguyên nhân nào khác mà anh chị nghĩ tới có thể đã xảy ra, đã nhìn thấy, hoặc có thể là nguyên nhân cho thách thức hoặc thuận lợi cho mình trong chuyển đổi số?

Bài viết nên đọc: