Framework 3: New Digital Growth - Tăng trưởng số mới

Làm thế nào để một công ty tạo ra giá trị?

Hãy dành một phút suy nghĩ về câu hỏi kinh doanh cơ bản này. Hãy tưởng tượng chúng ta có một khoản tiền mặt và muốn đầu tư, sau khi đau đầu suy nghĩ, chúng ta có một ý tưởng kinh doanh siêu độc đáo thỏa mãn được nhu cầu chưa được đáp ứng trong thành phố. Sau đó bạn thuyết phục được thêm vài người bạn góp vốn và mở công ty. Sau nhiều nỗ lực, doanh nghiệp của bạn được định giá 1 tỷ VNĐ - tức là nếu bạn sẵn sàng bán thì sẽ có nhà đầu tư sẵn sàng trả số tiền này để sỡ hữu. Trong năm năm, doanh nghiệp của bạn đã tăng trưởng giá trị tới 10 tỷ. Vậy theo bạn giá trị gia tăng này đến từ đâu? 

Có nhiều nguồn khác nhau. Có thể doanh nghiệp của bạn có một số tài sản, bất động sản được khấu hao theo thời gian, có thể nó có lợi nhuận nhanh chóng và được giữ lại để tái đầu tư, tạo ra lợi nhuận mới. Có thể doanh nghiệp đã thành công trong thành phố, rồi mở rộng ra cả nước, rồi sau đó vươn ra toàn cầu. Có thể giống như 125 công ty lớn nhất trong S&P 500 năm 2004, những triển vọng tăng trưởng đó sẽ thúc đẩy 78% vốn hóa thị trường (market capitalization). Tuy nhiên, nguồn tăng trưởng này có một giới hạn vốn có. Bạn sẽ gặp lại đường cong tăng trưởng trong Vòng đời cạnh tranh. Nếu đã thành công từ thành phố, đến đất nước, đến toàn cầu rồi thì ta còn đi đâu khác được nữa? Đây là thời điểm ta cần tìm kiếm các nguồn tăng trưởng mới, và trên thực tế, việc này ngày càng khó khăn theo thời gian. Nhìn vào khoảng thời gian từ năm 2004 đến năm 2014, cơ hội tăng trưởng đóng góp vào vốn hóa thị trường đã giảm xuống còn 68%, thấp hơn 10 điểm so với năm 2004.

Một trong những lý do là công nghệ đã đột phá các ngành công nghiệp lâu đời và giảm đáng kể các rào cản gia nhập ngành, đặc biệt là cho những khởi nghiệp tiên phong về kỹ thuật số. Khởi nghiệp trên thực tế, đã chứng minh họ rất giỏi trong việc nắm bắt các giá trị từ các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường đang tồn tại trong ngành, nhất là với các đơn vị đang tự thỏa mãn với tính ổn định và thành công của mình. Quay lại, nếu ta là một doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành, một đơn vị dẫn đầu thị trường, thay vì cố gắng đối phó với sự đột phá khi nó xảy ra, ta có thể dự đoán nó bằng cách chủ động tìm kiếm sự đột phá, hay chủ động tìm kiếm các phát triển số mới, đôi khi phải hi sinh cả di sản kinh doanh hiện tại. Điều này không đơn giản chút nào với các doanh nghiệp sừng sỏ trong ngành. Họ cần quản lý hiệu quả doanh nghiệp cũ, khai thác triệt để các nguồn tạo ra giá trị chủ yếu, đồng thời khám phá, thành lập các liên doanh mới có thể khiến doanh nghiệp cũ lỗi thời. Nói cách khác là vận hành, khai thác phần cốt lõi trong khi thăm dò các thị trường liền kề và nguồn giá trị mới cùng lúc. Khả năng này là một ví dụ cho thứ gọi là ambidexterity, tạm dịch là tính hai mang/ thuận cả hai tay. Nếu vẫn còn băn khoăn hai khái niệm này, hãy đọc lại bài viết Ta nên đi đầu hay theo sau trong sáng tạo chuyển đổi số nhé? 

Hầu hết các tổ chức lớn không giỏi việc này. Thực tế, chỉ có 11% doanh nghiệp có thể cân bằng được.

Điều thường xảy ra là, một khi một công ty theo đuổi sự đổi mới, nó sẽ mất hiệu quả. Một ví dụ là 3M tập trung vào khám phá mà bỏ qua khai thác. Đầu những năm 2000, 3M triển khai các đội Six Sigma trong toàn tổ chức để tăng cường hiệu quả vận hành. Lợi nhuận hiệu quả khi doanh thu tăng, nhưng họ bỏ qua sự đổi mới trong thời gian đó. Chỉ số sức sống sản phẩm mới (New Product Vitality Index), tức là, tỷ lệ doanh số bán hàng từ các sản phẩm dưới 5 năm trên thị trường giảm đi. Năm 2005, ông George W. Buckley được bổ nhiệm làm Giám đốc điều hành, và ông đã chuyển các bánh răng theo hướng đổi mới. Chỉ số sức sống sản phẩm mới tăng, nhưng thu nhập lại giảm.

Nếu bạn thử trải nghiệm cảm giác khó khăn khi phải cân bằng cả hai, hãy thử làm theo nhé? Hãy bắt đầu bằng việc khoanh hai tay. Bạn đã thấy thoải mái nhất chưa? Ok. Bây giờ hãy chuyển cánh tay ở dưới lên trên. Cảm giác thế nào? Hơi lúng túng, hơi rối, phải không? Các doanh nghiệp cũng vậy. Khi đã tìm ra cách để làm gì rồi, họ không thoải mái với việc thay đổi nó. Vì thế, họ rơi vào một trong hai cái bẫy thông thường: bẫy thành công hoặc bẫy tìm kiếm vĩnh viễn. 

Nokia đã từng là nạn nhân của cái bẫy đầu tiên. Họ đánh giá thấp việc dịch chuyển qua màn hình cảm ứng và tiếp tục quá lâu với những chiếc điện thoại cục gạch. Nghiên cứu của BCG cho thấy trong khoảng 10 năm, các đơn vị thám hiểm đã tăng trưởng nhanh hơn 6% so với những người khai thác, và phân bổ 2,4% nhiều hơn từ tổng lợi nhuận cho các cổ đông. Sự khám phá thuần túy, mặt khác, hay cái chúng ta gọi là bẫy tìm kiếm vĩnh viễn, cũng không phải là không có rủi ro. Xerox là một ví dụ điển hình. Họ đầu tư rất nhiều vào đổi mới, đặc biệt là trong cuối thế kỷ trước. Các kỹ sư ở Xerox PARC là những người đầu tiên tạo ra một nguyên mẫu đầu tiên của máy tính hiện đại (PC), với giao diện đồ họa người dùng, một con chuột, ngay cả trước Macintosh của Apple vào năm 1984. Họ còn phát minh ra máy in laser, Ethernet, nhưng thất bại trong việc kiếm tiền từ chúng.

Làm thế nào một tổ chức lớn, phức tạp có thể có được tính hai mang? Có ba cách rất thực tế hay trạng thái cân bằng giữa hai thứ này.
1. Linh hoạt hóa (Switching)

Cách 1: Linh hoạt hóa (Switching)

Cách đầu tiên là linh hoạt hóa. Ta chủ động chuyển nhanh một nhóm từ trạng thái khai thác sang trạng thái thăm dò. Thông thường, người quản lý sẽ thực hiện việc này ở cuối chu kỳ ứng dụng công nghệ, sản phẩm, hoặc ở đầu giai đoạn có công nghệ thay thế. Corning là một ví dụ tuyệt vời. Từ năm 1960, họ đã thử nghiệm với kính cường lực hóa học, được sử dụng trong xe hơi và ngành hàng không. Khi nhu cầu giảm dẫn đến một loạt các thất bại, giá cổ phiếu công ty chạm mốc thấp nhất năm 2002. Họ bèn thay đổi các thử nghiệm để xem liệu những bí quyết về kính của mình có thể áp dụng thế nào trong điện tử tiêu dùng. Khi được Apple tiếp cận, Corning đã nhanh chóng tập trung vào sản phẩm kính Gorilla Glass, ngày nay có mặt trong hơn 5 tỷ thiết bị di động trên toàn thế giới. Việc linh hoạt hóa này rất khó trong thực tế, bởi phải ra đúng thời điểm vào lúc cánh cửa cơ hội có thể rất hẹp.
2. Riêng biệt hóa (Separate)

Cách 2: Riêng biệt hóa (Separate)

Một cách khác là tạo các đơn vị riêng biệt để phục vụ các mục tiêu riêng biệt. Điều này thường dẫn đến sự hình thành của một nhóm nhỏ các "nhà thám hiểm" ở rìa tổ chức với các tính cách điển hình, am hiểu về kỹ thuật số hơn, xuất thân từ những nền tảng khác với doanh nghiệp cũ. Nhiệm vụ của họ không phải là để đáp ứng các mục tiêu doanh thu ngay lập tức mà là giúp suy nghĩ về các nguồn thay thế tăng trưởng trong thời gian dài. Một số doanh nghiệp gọi họ là những nhà khai phá tăng trưởng (growth hackers). Kể ra cũng hơi giống với ý tưởng đặc khu công nghệ ở Việt Nam nhỉ?
Một ví dụ trong phần này là USA Today. Chủ tịch và tổng biên tập Tom Curley năm 1995 đã chọn bà Lorraine Cichowski thành lập dịch vụ tin tức trực tuyến USAToday.com, hoạt động độc lập với báo xuất bản hàng ngày, để bước vào kỷ nguyên số. FPT cũng tách biệt VNExpress và giờ có thêm phiên bản tiếng Anh. Yahoo vẫn còn lại dấu ấn riêng với Yahoo Finance cho nhà đầu tư.  

3. Hệ sinh thái (Ecosystem)

Cách 3: hệ sinh thái (ecosystem)

Cách cuối cùng là một công ty có thể dựa vào hệ sinh thái của mình. Tìm nguồn cung ứng ý tưởng bên ngoài là một cách tiếp cận thực dụng cho các doanh nghiệp không thể quản lý sự cân bằng này với nguồn lực nội bộ. Thực tế, điều này có thể được thực hiện dưới nhiều hình thức, mua lại, hợp tác, vườn ươm, hay các trao đổi ý tưởng không chính thức khác. Việc Google mua lại Deep Mind, hay vườn ươm BNP Paribas Open Innovation Fintech là những ví dụ tuyệt vời về cách tiếp cận này. Năm 2017, Disney định mua lại Fox Entertainment và lập một bộ phận chuyên biệt để cạnh tranh với Netflix. Cũng về mảng này, gần đây Apple có ký nhiều hợp đồng bản quyền như với Oprah Wilfrey, và có thể sẽ cạnh tranh với Netflix. Nhà mạng AT&T thì có bộ phận riêng gọi là Digital Life - tất nhiên đã có những mục tiêu doanh thu, và gần đây đã hoàn thành thương vụ mua lại Time Warner để mở rộng hơn vào ngành giải trí.

Phân bổ nguồn lực 

Phân bổ nguồn lực

Trong cả ba biến thể đó, sự hài hòa là điều khác biệt hóa giữa thành công và thất bại. Hãy quay lại công ty trị giá 10 tỷ đồng của bạn. Bây giờ bạn biết rằng bạn cần phải phân bổ nguồn lực của mình cho hai phần: khai thác và thăm dò. Ví dụ, ta chọn cách riêng biệt hóa. Nhóm khai phá tăng trưởng mới sẽ nhận được x % ngân sách, và phần còn lại được dùng để khai thác việc kinh doanh đang đem lại nhiều lợi nhuận. Theo bạn x nên là bao nhiêu? Việc xác định x là một quyết định chiến lược quan trọng. Trước tiên bạn sẽ thấy nó sẽ phụ thuộc vào môi trường kinh doanh của doanh nghiệp mình. Hãy thử công cụ danh mục và vòng đời cạnh tranh trong ngành để phân tích. Ví dụ trong môi trường ổn định cổ điển, bạn phân bổ x=10% cho trung dài hạn. Trong môi trường bất ổn khó thích ứng, có thể bạn cần nhiều hơn. Những gì bạn cần làm trong thực tế là xây dựng một vòng phản hồi liên tục theo dõi kết quả phân bổ của bạn, và điều chỉnh lên hoặc xuống tùy theo cách môi trường thay đổi. Điều rất quan trọng là sự phối hợp nhịp nhàng để đảm bảo số dư cho việc thăm dò và khai thác.

Điều bạn rút ra được sau bài viết là gì? Và có câu hỏi, băn khoăn hay kinh nghiệm nào phù hợp có thể chia sẻ không?

← Bài viết trước:

• Con người và tổ chức (People & Organization)

Nguồn tham khảo

• New Digital Growth part I và New Digital Growth part II khóa học Digital Transformation trên Coursera: https://www.coursera.org/learn/bcg-uva-darden-digital-transformation/